Tematy poruszane w artykule:
- Co wpływa na rentowność biura rachunkowego?
- Dlaczego klienci płacący ten sam abonament mogą generować zupełnie inną marżę?
- Jak ewidencja czasu pracy pomaga kontrolować koszty obsługi klientów?
- Jak obliczyć rzeczywistą rentowność klienta?
- W jaki sposób system XON ułatwia analizę rentowności?
- Dlaczego kontrola rentowności jest kluczowa dla rozwoju biura rachunkowego?
Właściciele biur rachunkowych bardzo często analizują dane finansowe swoich klientów. Potrafią wskazać, gdzie przedsiębiorca traci pieniądze, zidentyfikować niepotrzebne koszty i doradzić, jak poprawić rentowność biznesu. Tymczasem, paradoksalnie, bardzo rzadko analizują własne biuro z taką samą dokładnością.
Pomyśl, kiedy ostatnio policzyłeś rzeczywistą marżę swojego biura rachunkowego? Czy wiesz, ile kosztuje obsługa konkretnego klienta? Potrafisz wskazać, którzy klienci generują najwyższą marżę, a którzy angażują nieproporcjonalnie dużo czasu zespołu w stosunku do osiąganych przychodów?
Jeśli odpowiedź brzmi „nie wiem” albo „wydaje mi się”, warto przyjrzeć się temu bliżej.
Co naprawdę wpływa na rentowność biura rachunkowego?
Rentowność zależy od relacji między przychodami a kosztami. Ważne jest jednak nie tylko to, jaki wynik finansowy osiąga cała firma, lecz także jaki wkład w ten wynik generuje każdy klient.
Koszty prowadzenia biura można podzielić na dwie podstawowe kategorie.
Koszty bezpośrednie obejmują przede wszystkim wynagrodzenia pracowników wraz ze składkami pracodawcy czy koszty współpracy z osobami świadczącymi usługi w modelu B2B.
Koszty pośrednie to wydatki związane z funkcjonowaniem biura, takie jak wynajem powierzchni, media, licencje na oprogramowanie, obsługa IT, ubezpieczenia czy szkolenia.
W wielu biurach rachunkowych wynagrodzenia księgowych oraz specjalistów ds. kadr i płac stanowią znaczącą część wszystkich kosztów. To właśnie dlatego czas pracy zespołu jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na rentowność świadczonych usług.
Ten sam abonament, zupełnie inna rentowność
Wyobraźmy sobie dwóch klientów, którzy płacą identyczny miesięczny abonament 800 zł netto. Pierwszy przekazuje komplet dokumentów w ustalonym terminie, sprawnie odpowiada na pytania i sporadycznie kontaktuje się z biurem.
Drugi regularnie dzwoni, przesyła dokumenty z opóźnieniem, wymaga wielu wyjaśnień i prosi o dodatkowe analizy, raporty czy zaświadczenia. Część tych czynności wykracza poza standardowy zakres obsługi, ale nie zawsze jest dodatkowo rozliczana.
Obaj klienci płacą tyle samo, ale koszt ich obsługi jest zupełnie inny.
Załóżmy, że na obsługę pierwszego klienta zespół poświęca 8 godzin miesięcznie, a drugiego 16 godzin. Przy przykładowym koszcie roboczogodziny wynoszącym 75 zł oznacza to odpowiednio 600 zł i 1200 zł bezpośrednich kosztów obsługi.
Przy abonamencie w wysokości 800 zł pierwszy klient generuje 200 zł zysku, natomiast w przypadku drugiego biuro ponosi stratę w wysokości 400 zł, a to jeszcze przed uwzględnieniem kosztów pośrednich związanych z prowadzeniem biura.
Wraz z automatyzacją procesów księgowych sama liczba dokumentów staje się coraz mniej miarodajnym wskaźnikiem pracochłonności. Na rentowność współpracy w coraz większym stopniu wpływają rzeczywisty czas potrzebny na obsługę klienta, stopień skomplikowania rozliczeń, jakość i terminowość dostarczanych dokumentów, liczba konsultacji, wykonywane czynności dodatkowe oraz zakres oczekiwanego wsparcia.
Ewidencja czasu pracy jako niezbędny element zarządzania
Sama ewidencja czasu pracy nie daje jeszcze pełnego obrazu rentowności. Dopiero zestawienie czasu poświęconego na obsługę klienta z kosztem pracy zespołu oraz przychodem z tej współpracy pozwala ocenić, czy ustalona cena odpowiada rzeczywistemu nakładowi pracy.
Jeżeli biuro nie mierzy czasu pracy poświęcanego na poszczególnych klientów, właściciel nie ma pełnego obrazu sytuacji. Nie zna rzeczywistego nakładu pracy zespołu, nie wie, jakie czynności są wykonywane poza zakresem umowy ani ile czasu zajmują zadania dodatkowe. Może mieć jedynie subiektywne poczucie, że klient jest wymagający.
Brak rzetelnych danych utrudnia podejmowanie decyzji cenowych. Podnoszenie ceny klientowi, który już generuje wysoką marżę, jest niepotrzebnym ryzykiem. Utrzymywanie tej samej ceny dla klienta, którego obsługa z czasem stała się dwukrotnie bardziej pracochłonna, prowadzi do spadku rentowności. Z kolei niefakturowanie prac dodatkowych, tylko dlatego że nie pojawiają się w żadnym raporcie, to już realna strata finansowa dla biura, szczególnie gdy pojawia się przy wielu klientach.
Warto pamiętać, że poprawa rentowności nie zawsze wymaga podnoszenia cen wszystkim klientom. Czasem wystarczy lepsze dopasowanie zakresu usług do wynagrodzenia, rozliczanie prac dodatkowych i usprawnienie organizacji pracy.
Jak szybko policzyć rentowność klienta?
Jeszcze kilka lat temu analiza rentowności klienta często oznaczała ręczne zbieranie danych z różnych źródeł, tworzenie rozbudowanych arkuszy Excel i regularne aktualizowanie zestawień. Wymagało to czasu i systematyczności, dlatego w wielu biurach analiza była wykonywana sporadycznie albo wcale.
Dziś proces ten można zautomatyzować. System do zarządzania biurem rachunkowym może pomóc uporządkować informacje o czasie pracy, wykonanych zadaniach, usługach dodatkowych i przychodach związanych z obsługą poszczególnych klientów. Po zestawieniu tych danych z odpowiednio przypisanymi kosztami można uzyskać znacznie pełniejszy obraz rentowności świadczonych usług.
Przykładem takiego rozwiązania jest program XON, który przygotowuje raport rentowności klienta na podstawie dostępnych w systemie danych. W jednym miejscu właściciel biura rachunkowego może analizować:
- czas pracy zespołu poświęcony na obsługę każdego klienta,
- przychody generowane z ryczałtów oraz dodatkowych zleceń,
- koszt obsługi każdego klienta,
- wynikającą z tych danych marżę.
Dzięki temu analiza nie musi być czasochłonnym projektem realizowanym raz na kilka miesięcy. Może stać się regularnym elementem zarządzania biurem.
Raport rentowności pomaga wskazać klientów wymagających ponownej wyceny, zidentyfikować usługi dodatkowe, które powinny być rozliczane osobno, oraz ocenić, czy obecny podział obowiązków w zespole sprzyja efektywnej pracy.
Oczywiście sam raport nie podejmie decyzji za właściciela. Nie zastąpi też analizy specyfiki klienta, jakości współpracy czy strategicznego znaczenia danej relacji. Daje jednak solidną podstawę do rozmowy o cenie, zakresie usług czy zmianie sposobu organizacji obsługi.
Rentowność pod kontrolą to świadomy rozwój biznesu
Biuro rachunkowe może pozyskiwać kolejnych klientów, zwiększać zatrudnienie i osiągać coraz wyższe przychody, a mimo to nie poprawiać swojej rentowności. Wzrost skali działalności nie zawsze oznacza bowiem wzrost zysku.
Można też latami współpracować z klientem, nie zdając sobie sprawy, że zakres jego obsługi dawno przestał odpowiadać ustalonej cenie. Można wykonywać dodatkowe czynności, które nigdy nie trafiają na fakturę, i nie zauważać, jak wiele czasu pochłaniają drobne, powtarzające się zadania.
Dlatego właściciel biura rachunkowego powinien wiedzieć nie tylko, ilu klientów obsługuje i jakie przychody osiąga, lecz także ile zasobów wymaga ta obsługa i jaki wynik przynosi każda współpraca.
Księgowi od lat pomagają swoim klientom rozumieć wyniki finansowe i podejmować trafniejsze decyzje biznesowe. Warto zastosować te same zasady również we własnym biurze rachunkowym.
